廖建生总经理指出2008年作为中商集团“创新、突破、提升”之年。集团公司今年工作的指导思想是：
抓住中国零售业新一轮发展的战略机遇期，以解放思想、创新观念为动力，以科学发展观为指导，以改革发展创新统揽全局，以全面构建集团管理框架、构造集团运作平台为契机，整合集团资源，发挥集团优势，在机制改革、经营模式、品牌战略、管理方式和人才战略上有突破性的创新，推动企业规模发展、体制转型、机制创新和效益提升，全面增强集团的控制力和核心竞争力，发展多元化、多业态、区域性大型商业集团，向打造中国流通业强势企业的目标迈进。
根据上述指导思想， 2008年必须完成以下四大指标：
一是销售目标：实现销售总额56亿元，同比增长21%。
二是毛利额目标:实现毛利总额8.55亿元,同比增长35% 。
三是毛利率目标：综合毛利率达18.78%，同比上升1.43个百分点。
四是费用率目标：费用率同比下降1个百分点。
面对新的目标任务，我们要着重抓好以下六方面工作：
一、以思想解放为先导，创新思想观念，突破思维瓶颈，激发企业前进的活力和动力。
一是转变不适应集团发展的思想观念，树立强烈的创新意识。当前我们集团需要有一个新一轮解放思想、深化改革的过程，从传统向现代百货转变过程中，还存在着不同程度的老经验、老办法、老路子等惯性；在市场运作中思想上怕承担风险，行动上墨守成规，固步自封；这些问题影响了集团的发展和连锁百货的推进。连锁百货没有固定的成功模式，而是在不断摸索和创新中积累经验。
二是改变有悖于集团发展的做法，树立牢固的大局观念。由于集团所属企业所在地区不同、业态不同、经营状况不同，效益差别很大。效益好的企业要研究如何进一步贴近市场，提升企业效益。效益不尽如人意的企业要清醒地认识到面临的挑战和难题，破除“我难、我不行”的弱势心态，树立“我能、我行、我要成功”的强势心态，争取在较短的时间内使企业面貌发生较大的改变。
三是破除不利于集团发展的体制机制，树立效益优先的观念。企业是以获得效益为出发点和落脚点的，从这个意义上说，企业的生命在于效益，没有效益的企业也就失去了生存的意义。稳定和效益不是相互对立的，而是相辅相成，相互统一的，稳定的来源是效益，基础也是效益。要树立效益优先的观念，各项工作都要围绕提高效益这个中心，以效益作为检验工作成效、工作业绩的标准。
二、以机构改革为契机，再造组织流程，着力提升集团化运作框架的组织机能。
第一，要充分认识构建集团总部组织架构的必要性。随着集团规模的一步一步壮大，经营观念也应该随之从单店转移到整个连锁体系上，我们必须站在集团公司战略管理的高度上，构建完整、科学、规范的集团化组织框架，不断提升科学决策与管理水平，提高集团公司的组织化程度，通过集团组织架构发挥整体效能，以适应企业多业态、跨地域、连锁经营、集约管理的需要。
第二，要通过集团组织架构确定新的权责分割关系。集团公司重新设计百货连锁经营下的组织结构，明确工作职能，确定新的权责分割关系，构建能够满足企业发展的、符合市场化要求的、高度集约化的集团级组织架构和流程系统。今后集团公司将确立一个基本组织思想：就是把总部作为信息处理中心和决策中心，把各连锁分店作为执行中心和利润中心，充分实行集团总部监管下的连锁百货运作机制，发挥总部经营管理经验模式的可复制作用，实现规模效益的经济性。
第三，要建立集中制与分权式相结合的集团组织机构。公司组建“五部二室”的集团级组织架构，“五部”是招商运营总部、开发发展总部、财务资产信息总部、人力资源管理总部和行政管理总部，各总部实行总监负责制，总部下面根据工作需要设立了若干职能部门。“二室”是办公室和特别督察室。从而进一步理顺集团总部、单体店以及各连锁百货的管理关系，从根本上改变粗放、松散的组织架构，形成集权专业、指挥有力、政令通畅、精简高效的运行体制。
三、以提升质量为目标，优化业务流程，提高连锁百货集约化经营的能力。
从企业发展的角度看，当前我们实施连锁经营、规模扩张的大方向不会变，但要处理好速度和质量的关系，既要做大也要做强，既要规模、要速度，但是更加要质量、要效益。集团公司未来的工作重点，第一是整合现有连锁百货，着重提升各门店的经营能力和管理水平。第二是挖掘二、三线城市的资源，以现有门店所在城市为据点，发掘新的资源，为下一步连锁百货铺点做好准备。第三是关注“县城经济”，对经济发达地区的县级城市，有选择性地进行研究，丰富连锁百货布点计划的储备量。第四是结合商业网点的布局，继续开发商业地产和商品住宅项目。商业地产的开发要注意做到完善组织框架与管理制度、规范流程、责任到人、奖惩分明、科学规划时间与工期。
当前，我们迫切需要解决经营上“连而不锁”的问题。集团公司之所以发展不平衡，整体运行质量不高，集约经营的优势没有得到充分显现是关键症结。要切实解决经营上存在的问题，提高各连锁百货的经营能力，提升集团公司的综合实力，必须重新构造业务流程，充分发挥集约经营的规模优势、低成本优势和资金周转优势。
一是创新经营机制。集团公司成立招商营运总部，就是要改变原有经营模式与运作流程，对目前的“进销合一”制度实行逐步分开，剥离功能。总部设一名总监，三名副总监，分管三个专业，即男士服装、女装及鞋帽皮具、生活类这三个专业，加强对品牌的招商及营运管理，逐渐实行统一规划、统一招商、统一布局、统一管理。招商营运总部的职责包括品牌的引进、最求效益的最大化、大品牌的统一营销等。
二是建立招商采购系统。今后重点研究两件事，一是对同类经营商品在集团公司系统内统一运作；二是对15-20%的品牌集团公司将重点关注，作为今后招商的谈判砝码。此外要按照不同地区建立品牌招商数据库的索引，不做盲目性、随意性的招商。
三是加强供应链管理。要积极主动地与供应商建立战略合作伙伴关系，制定《供应商手册》、《合同管理手册》，把与供应商的战略联盟关系用合同的形式加以明确，对供应商进行分类管理，在双赢的基础上加强管理。尤其要注重建立信息交流与沟通机制，保持双方拥有的各种信息的一致性和准确性，共同探讨并提出改进措施。
四、以挖潜创效为中心，强化管理流程，增强集团化财务管理系统的支撑作用。
一是要实现财务管理的高度集中。为了确保公司财务管理制度的统一性，集团总部将实行一体化的财务战略，从集团整体利益的最大化出发，规范各子公司的财务管理制度，对内加强费用管理与预算管理，对外提高资金使用效益，实现企业集团利益的持续增长。今年开始我们将逐步完善财务总监管理制度，今后各连锁百货的财务总监将采用聘任制，并可在系统内异地流动。
二是要强化内部核算管理。今年各家要在强化内部核算方面下工夫，建立内部监控制度，制定财务监控管理办法，提高管理效能，控制运营成本。要定期进行成本分析，找出对企业经营成本影响最大，或者降低成本潜力最大的几个因素，分析是否具有成本优势，能否创造成本优势，通过加强核算来提高企业的盈利能力和盈利水平。同时内部管理要到位，核算落实到责任人，杜绝跑冒滴漏，决不允许有帐不进，设立帐外资金。
三是要加强资金管理。集团要逐步加强资金的统一调配使用，通过实施连锁经营掌握大量的资金流。对各连锁百货的销售额要充分发挥帐期资金的作用，既保证售后款及时结算，又要充分挖掘潜力。今年公司还将着力加强储值卡的销售管理，有效保证资金安全使用，要专款专户，专款专用。
四是加强固定资产管理。集团总部要建立科学运行、规范管理的资产管理体制，强化总公司对企业的财物、资产统一管理职能，制定专门的登记管理办法，建立健全资产档案和信息库，对所属企业资产进行清理登记，尤其是加强房产和设备等固定资产的清查与管理，一一登记造册，按时核实资产，防止资产流失。
五是要继续开发信息化管理系统。到去年为止，集团内各企业已实现了与总部财务和业务系统的对接，在实际运行过程中取得了较好的效果，下一步的目标是把房地产开发项目纳入管理系统。开发VIP系统的功能，实行集团内统一使用，以及储值卡的统一使用，同类商品的异地退换货服务等。
五，以人才战略为基点，整合人力资源，助推企业实现连锁扩张的战略目标。
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