济宁中央百货是南京中央商场走出江苏省，实现跨区域连锁发展的第一站，经过三年多来运营，借助总部资金、技术、管理及理念的支持，坚持本土化的经营战略，积极推进企业内部改革，不断调整经营结构，突出品牌经营，完善管理制度，创新营销方式，提升服务水平，经营规模逐年提升。特别是07年以来，企业步入了快速发展的轨道，去年实现销售1.42亿元，较同比增长37.6%，减亏842万元。08年一季度实现销售5873.7万元，较07年同期增长38% 。实现利润21万。
回顾这一年多来的工作，我们主要抓了以下三个方面：

一.深化内部改革，增强企业活力。 

1.整合精减机构。07年公司按照精简高效的原则，将原有六部一室整合为四部一室；同时，推行楼层化管理，将原有13个商场精减为7个商场，干部人数由40余人精减为31人。组织架构的调整，推进了业务流程的优化，减少了内部协调环节，提高了运行效率，使公共资源配置更趋合理，企业活力明显增强。

2. 推进用工制度改革。去年一季度，按照“一岗多职、一专多能”、“正职以下变分管为实干”、“最小编制、最大效率”三项原则，定编定岗，经过民主评议，竞争择优上岗，管理及辅助人员由原来140人压缩为100人，精简下来的人员分流到一线；调整收银人员，将原收款台年轻的女同志充实到一线卖场，把年龄偏大的同志特别是男同志置换到收款台； 3月1日，公司开始员工置换工作，通过协商推荐，公司一线营业员410人置换了385名。通过员工的岗位置换彻底激活了公司的用工机制。

3、改革完善薪酬体系。07年初公司开始着手进行分配制度改革，分档确定各岗位的基础薪金。我们根据个人目标量化考核结果，年终统算，全年减少公司工资成本250余万。通过薪酬体系改革，公司确立了以按劳分配为原则，实现以岗定薪，岗变薪动，收入与工作业绩挂构，这使全员目标明确，压力增强，工作效率不断提高。
机制的改革，切实转变了公司上下的精神面貌，务实高效协作创新的工作状态开始显现，这有利地推动了企业各项管理的提升。

二. 围绕品牌升级，加快结构调整

1.围绕时尚百货定位，实施品牌升级战略。

07年公司围绕“时尚百货”定位，创新工作思路。在总部支持下，以品牌升级为重点，加大招商力度。按照“统一规划，分步实施”的工作目标，坚持以定位找品牌的原则，在对现有品牌全面疏理的前提下，加大重点品类、主导品牌的招商力度，以点带面，实现品牌升级。调整中，我们大规模压缩市级代理数量，积极扩大省代及厂家直供比例，推行独有品牌战略，通过调整，客单价同比增长30%，凸显品牌优化的成效，成为公司业绩突破的重要手段。

2. 强化品类整合，促进结构调整

去年的布局调整工作以压缩低利商品经营为目标，继续以穿着类商品为经营重点，强化品类整合。一季度公司将箱包区调整到男装区，有效地解决了男装区销售弱化的情况，同时品类的增加增强了楼层的人气；三季度公司压缩大家电等低毛利品类的经营面积，根据品牌关联度重新布局家电和家居的经营位置，扩大内衣的经营规模；对于优势品类，我们实施规模扩张，羽绒服卖场扩充一个楼层，07年销售1600万较06年翻了一番，有力拉动了公司销售规模和赢利能力的增长。
通过结构调整和品牌升级工作的有效实施，显现了企业良好的运行态势，为经营业绩提升打好了基础。
三、整合业务流程，创新营销模式
1、创新营销模式，推动业绩提升。营销工作是业务工作的重点，07年我们根据时令特点，通过买赠、打折、旅游节、文化节、服饰节、广场演出、名人效应、品牌特卖等丰富的营销活动，扩大品牌影响力，提升企业竞争力，同时注重加强VIP推广和时段销售提升，固化了消费群，引领了消费理念，推进了经营业绩的持续增长。

2.整合业务流程，完善管理制度。为更好地规范企业发展，我们借

鉴总部及外单位先进管理经验，先后修订出台了《供应商准入流程》等制度，推动了济宁中央百货精细化管理目标的落实；加强费用定额控制，分析资金供给结构，稳定储值卡规模，保障经营资金安全；同时完善《员工手册》及考评体系，强化现场管理，保障各项工作的有效执行。
2007年是公司发展最好、提升最快、改革最多的一年，是济宁中央百货历史上的一个新起点。在大家的共同努力下，机制改革的全面推进，员工的精神状况、思想意识得到不同程度的提升；经营业绩的提高和供应商资源的整合，使企业的信誉加强，市场占有率扩大，公司基本具备了在更高的环境上运行的条件，为08年经营业绩的提升做好了准备。

08年是公司发展的关键之年，一方面随着百货业向二三级城市渗透，市场竞争进一步加剧，消费分流显现。另一方面，由于业态消费聚集力在增强，济宁中央百货经营定位初步形成，客群相对稳定，美誉度逐步提升，市场份额在扩大，应当说，今年是我们机遇和挑战并存的一年。

08年我们将认真贯彻落实总部工作要求，继续坚持大众时尚百货定位，围绕企业绩效提升，深化机制改革，严抓内部绩效考核，加速品牌结构调整，创新营销模式，提升服务水平，在强化团队执行力的同时，不断打造企业核心竞争力，切实推进和谐企业的建设。具体有以下四个方面：

1. 围绕品牌升级，加快结构调整

经过07年的经营发展，济宁中央百货的品牌结构和品类结构都有了实质性的提升，通过数据分析和市场调研，我们认为08年调整的工作重点是：
强化优势，转变弱势。对于优势经营品类，我们要做到稳中求升，大中求强。同时提档升级，强化对优势品类的市场掌控力，对于弱势经营品类，做到注重结构，稳中求大。要通过重点品牌，改善品类结构；调整供方代理级别，推进货品结构调整；加大弱势品类资源配置，扶持有潜力品牌快速增长，发挥带动作用。以春秋两季为重点，抓好品牌调整。08年济宁中央百货要在去年调整的基础上，加快引进本地消费者认知度高的品牌和销售规模大、市场成熟的品牌。抓好重点品牌的培育。在2008年，济宁中央百货计划实现销售200万以上品牌8个，100万以上品牌45个，以重点品牌培育达到结构优化，带动整体业绩攀升。

集团公司2008工作会议在徐州召开

2. 明晰经营定位，扩大销售规模

08年我们将围绕大众时尚百货的经营定位。抓好淡季经营，扩大销售规模。2007年3-9月份，7个月时间仅实现销售5984.01万元，占全年销售的42%，影响了全年经营指标的完成，在08年淡季，济宁中央百货将重点抓好弱势经营品类的调整，重点提升品牌结构及销售规模，以积极有效的经营措施，达到“淡季不淡”的经营目的。抓好季节性品类的反季销售工作。季节性品类羽绒服、羊绒羊衫、保暖内衣，也是济宁中央百货的优势经营品类，在08年经营工作中，提前着手换季经营。抓好非季节性商品的销售。08年对于非季节性商品首先要以抓好现有品牌库存结构为基础，通过品牌引进，优化品牌结构，培育新增长点；通过加快有潜力品牌培育，扩大销售规模；通过提升供方代理级别，改善货品结构，提升品牌业绩；通过重点品牌的重点支持，扩大市场影响。创新营销模式。我们将紧紧围绕时尚品位的目标，在营销活动中突出文化氛围，树立自身特色独具的个性化营销文化。努力争取供应商支持，抓好单品大促，以品牌大型特卖会、大型特卖组合，释放营销活动吸引力，促进济宁中央百货经营业绩的增长。提升客单价，充分发掘时段销售潜力。08年济宁中央百货将继续加强优质品牌引进。努力将客单价提升到240元/笔，同时加大下午及晚间消费，提升早间及午间消费，促进业绩增长。扩大VIP客户群体，提升复卡率。我们将继续做好VIP的发放推广工作，扩大VIP客户队伍，以专项VIP营销活动，提升复卡率，培养并壮大忠实消费群体，提升高端消费，带动济宁中央百货客群结构优化，从而推动业绩提升。

3.强化内部考核，提升利润空间。

稳定经营扣率，确保利润规模；加强促销审核，确保费用分摊到位。严格促销活动前对供方结算扣点的审批，加大对活动结束后应收取费用的审核，避免利润流失。加强文化营销，形成自身经营特色，规避价格战。加强费用控制，严格计划考核。加强对可控费用的目常监督，加强费用支出的事前控制。

4. 深化机制改革，规范管理流程

为适应现代企业发展要求，一季度济宁中央百货已疏理完善近二年来的各项规章制度，使企来的经营、管理、服务工作迈上一个新的台阶，初步实现企业管理的标准化、规范化、制度化。同时围绕提升服务，抓好营运的执行力和督导力，强化现场基础管理，消除管理死角。根据《企业员工手册》考核全员对制度的执行力，强化个人销售目标考核，促进济宁中央百货销售业绩增长，切实建立干部能上能下，人员能进能出的人事用工机制。08年要以各有侧重、务实致用为原则，加强员工培训。通过培训，提升干部员工的理论管理水平和经营服务能力。

2008年各项工作目标的实现，需要济宁中央百货全体干部要进一步解放思想，务实协作，才能实现企业跨越式的发展。我们将学习兄弟单位创新的胆略和智慧，准确把握环境，认真贯彻此次会议精神，明确责任，理清思路，增强工作紧迫感，以时不我待、只争朝夕的精神，在集团总部的正确领导下，努力走出又好又快发展的新路子。